Nathaly.ru – Жизнь как чудо

PR в кризисных условиях

10.07.2008 :: Директор-инфо, Статьи

Кризисам подвержены любые виды деятельности. Вопрос не в том, случится кризис или нет, вопрос в том, когда он произойдет и насколько жестким он будет. Как жизнь можно прожить, будучи более здоровым и счастливым, так и любую угрозу для бизнеса можно пережить с минимальными потерями. Но для этого к кризисной ситуации нужно быть готовым.

Кризис это всегда это удар, в первую очередь по репутации и собственности компании. Но вместе с тем, это и потенциальная возможность обновления и даже выход на новый уровень развития. Научившись правильно управлять кризисной ситуацией, команда топ-менеджеров может извлечь из нее немало пользы. Например, получить материал для выработки новых установок и принципов, улучшения коммуникационных процессов, использования более совершенных инструментов управления. Безусловно, существуют своего рода группы риска – направления деятельности, которые более других подвержены нестабильности или неожиданным “подаркам” судьбы. К этой группе можно отнести компании, занимающиеся продуктами питания, транспортом и перевозками, фармацевтикой – все, что имеет отношение к здоровью или жизни человека. Кризисам чаще подвержена деятельность компаний, которые занимаются масштабным производством, финансами, а также любых предприятий, связанных с экологией.

Было бы ошибкой думать, что подготовка к кризисной ситуации – задача исключительно крупных компаний. Часто даже большой кризис для многомиллионного производства может откликнуться исчезновением всего лишь одного продукта, тогда как незначительная проблема в малом бизнесе способна оказаться смертельной для скромного предприятия.

Как распознать кризис

Специалисты выделяют три непременных составляющих кризиса. Прежде всего, это, конечно же, проблема, которая мешает нормальному ходу работы компании. Второе условие кризиса – потребность в сконцентрированном внимании к данной проблеме руководства. И, наконец, третья составляющая – возникновение опасности того, что о сложившейся ситуации могут узнать, либо уже узнали в широких кругах общественности и под угрозой оказались репутация компании, руководителя, имидж бренда и так далее. Если один из упомянутых факторов выпадает, то ситуация характеризуется как предкризисная, и в любой момент может грянуть гром. Допустим, произошло чрезвычайное происшествие на производстве, например, пожар, в результате которого погибли люди. Если есть уверенность в том, что информация о ЧП не просочится в прессу, то это все еще большая внутренняя проблема. Но это как раз тот момент, когда надо уже быть готовым задействовать антикризисные механизмы.

Выделяются три этапа кризиса.

Первый этап – событие, о котором может еще никто не знать, в том числе и руководство компании. На этой стадии очень важно, чтобы информация о происшествии была в максимально короткие сроки доставлена тем, кто уполномочен принимать решения по вопросу случившегося.

На втором этапе на местном уровне в обществе уже идет обсуждение того, что произошло. Необходимо включать все механизмы коммуникаций. Здесь очень важно не только признать наличие кризиса, но и как можно быстрее дать правильную информацию СМИ.

Третий этап – проникновение информации на национальный уровень, когда у общества сложилось свое отношение, и оно думает, что у компании не все в порядке, раз она допустила такое. На этом этапе наравне с ликвидацией кризиса придется принимать усиленные меры по сохранению или восстановлению репутации компании. И именно потому, что больше всего в кризисной ситуации страдает репутация продукта или фирмы в целом, основной точкой кризиса всегда являются коммуникации. Об окончании кризиса станет известно, когда компания сможет вернуться к нормальному режиму работы.

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует специфического подхода. К сожалению, нельзя “подстелить соломки” везде, где это возможно. У специалистов есть даже такое условное деление кризисов на неизвестное известное (известно, что может случиться, но неизвестно, когда) и неизвестное неизвестное (неизвестно не только, когда, но и что может произойти). Некоторые кризисы просто нереально предусмотреть. Но у компании обязательно должен быть готов четкий план действий, применимый к большинству вероятных кризисных ситуаций. Планирование, подготовка, системы обнаружения и уведомление на ранней стадии очень важны для того, чтобы повседневные проблемы бизнеса не выходили из-под контроля.

Антикризисный план

Этот документ необходимо создать заранее, чтобы он не только был написан к тому моменту, когда случится беда, но и, по возможности, были отработаны, в буквальном смысле слова проиграны, как в игре “Зарница”, модели разных вариантов чрезвычайных ситуаций. Антикризисный план – это и руководство к действию, и устав, и тренировочный материал (ведь каждый год “играть в кризисы” – слишком дорогое удовольствие).

1. Команда антикризисного управления.

В любом случае необходимо понять задачи антикризисной группы: выводить компанию из кризиса, то есть ликвидировать сам кризис, общаться с прессой, чтобы общественность поверила, что фирма делает все возможное в данной ситуации, и, наконец, руководить работой коллектива. И в самой маленькой компании нельзя допустить, чтобы кризисом занимался один человек. Помимо того, что это в принципе непосильная задача даже для очень талантливого руководителя, есть риск, что у него будет сильный стресс, и он окажется неспособным к самым простым действиям. Команда обязательно должна состоять из нескольких человек: руководителя, топ-менеджеров и экспертов, для каждого ответственного лица должен быть заранее назначен заместитель.

Руководитель – человек, который будет управлять собственно кризисом. Это может быть или первое лицо компании, или максимально приближенный к нему человек..

В группу топ-менеджеров могут входить:

• Представитель компании, он доносит до прессы информацию. Этот человек должен обязательно хорошо говорить и держаться перед камерой.
• Ответственный за связи с “внешней коммуникационной средой” – отвечает за все коммуникации с прессой, информационные материалы, организует работу представителя компании.
• Ответственный за связи с клиентами, дистрибьюторами, администрацией, проверяющими органами.
• Ответственный за связи с “внутренней коммуникационной средой” – коллективом. Это тот человек, который информирует сотрудников о случившемся и поедет к родственникам работника, если, например, имел место смертельный случай.
• Ответственный за управление процессом ликвидации кризиса и его последствий.
• Ответственный за управление компанией, который на время кризиса берет на себя функции генерального руководителя.

В группу экспертов могут входить специалисты, такие как автор речей или обращений к прессе, хотя лучше всего будет, если тексты выступлений напишет топ-менеджер. Среди экспертов может быть лаборант, который сделает анализ подозрительного лекарства, а также юрист, который даст консультацию на раннем этапе кризиса. Состав группы экспертов зависит от вида деятельности компании.

В этом списке должны быть указаны не только конкретные фамилии, но и телефоны, адреса, все возможные каналы обычной и экстренной связи. Все эти люди, включая экспертов и заместителей, должны быть готовы подняться среди ночи и приступить к действиям. Каждый из них должен наизусть знать антикризисный план и четко понимать свои задачи и круг обязанностей.

2. Оценка всех возможных рисков, которые желательно протестировать по двум критериям – степени вероятности и масштабности для фирмы, после чего компании нужно составить свой индивидуальный список из 5-10 наиболее опасных и вероятных для нее рисков. Например, у хлебобулочного завода могут возникнуть проблемы с качеством продукции, в ювелирном салоне возможны кражи, на химическом производстве – взрывы и утечки, а уж от сложностей во взаимоотношениях с администрацией вообще никто не застрахован. Как вариант, преступники могут похитить президента многомиллионной компании и требовать за него выкуп, а журналист – раздобыть видеоматериал, обличающий государственное должностное лицо во взятке. Таким образом, вероятные кризисы могут быть как производственные, так и не относящиеся непосредственно к процессу деятельности компании.

Вот еще несколько примеров возможных причин кризиса, на которых можно акцентировать внимание в плане: серьезный несчастный случай на производстве; угроза террористического акта; угроза утечки значимой конфиденциальной информации; возникновение болезни, похищения, смерти и другой причины, которая затрагивает возможность функционирования ключевых сотрудников; ущерб, нанесенный экологии или здоровью и жизни людей, не относящихся к производству.

3. Сценарии развития кризисов по направлениям основных рисков компании.

Необходимо создать максимально подробный план действий вплоть до подготовки сообщений для прессы и списков контактов в СМИ для каждой конкретной ситуации. Сюда входят и отчеты о проигранных “тренировочных” кризисах. Например, что мы будем делать и говорить, если в наш газированный напиток попадет бензин или наш танкер с нефтью сядет на мель?

В качестве примера неподготовленности к чрезвычайной ситуации, можно назвать историю компании “Эксон-Валдис”, танкер которой сел на мель, в результате чего нефтью было залито полпобережья Аляски. “Эксон-Валдис” довольно быстро сконцентрировалась и начала управлять кризисом: задействовала огромные средства, чтобы убрать с побережья нефть, нанимала добровольцев, специальные компании, которые ликвидировали последствия разлива, но никто не знал о том, что данные меры предприняла виновница происшествия. Это и явилось основной ошибкой компании. По телевидению показывали измазанных в нефти пингвинов, а также людей, которые вручную убирали нефть, но нигде не было сказано или написано, что это делает “Эксон-Валдис”. В сознании общественности отложилось следующее: “Эксон” виноват, а общество за ними убирает. Если бы компания просто одела всех добровольцев в яркие куртки с названием фирмы, то результат был бы совсем другим. Но даже сейчас, через два десятка лет “Эксону” так и не простили этого события, хотя компания не только переживала не меньше остальных, но и сделала все, что было в ее возможностях, чтобы ликвидировать последствия страшного происшествия.

План действий во время кризиса может быть таким:

• пределите минимальные и максимальные сроки продолжения кризиса. Как правило, кратковременные кризисные периоды связаны с восприятием продукта, сервиса, а продолжительные могут сказаться на жизнеспособности продукта или даже компании. Даже нежелательные для вас заголовки в прессе еще не инициируют кризис, но могут явиться сигналом, который опасно не заметить.
• Соберите всю возможную информацию. Группа антикризисного управления должна в течение часа собраться, начать анализировать ситуацию и выбрать верную стратегию коммуникаций.
• Освободите антикризисную команду от основных обязанностей. Невозможно бороться с кризисом в свободное от работы время.
• Максимально локализуйте проблему. Будьте готовы пожертвовать продуктом или даже местным рынком, если это спасет бизнес.
• Всегда рассчитывайте на худший исход в любой ситуации. На самые трудные вопросы команды руководство обязано ответить максимально четко и подробно.
• Предусмотрите обращения ко всем целевым группам заинтересованных как снаружи, так и внутри компании. Ими могут стать сотрудники и их семьи, дистрибьюторы и бизнес-партнеры, общества и организации, медики, правоохранительные органы, пресса, авторитетные лица, правительство и пр.

Эти шаги помогут контролировать и управлять крайней непредсказуемым характером кризиса и организовать антикризисную команду так, чтобы она могла трезво оценить риск по всем направлениям, увидеть шансы выхода из сложной ситуации, уверенно управлять процессом коммуникаций и действовать оптимально.

4. Анализ и оценка проделанной работы и кризисов, пережитых, в том числе, другими компаниями.

5. Координаты структур юридических и страховых услуг, а также близлежащих к рабочему офису точек питания, отелей, служб здравоохранения, милиции. Полезным здесь будет и список телефонов влиятельных и авторитетных общественных деятелей, которые могли бы поддержать руководителей и саму компанию.

Требуется постоянная корректировка всех составляющих антикризисного плана действий в зависимости от направлений развития компании и изменения состава руководителей и экспертов. Необходимо периодически собирать и обрабатывать данные, на основе которых можно предположить появление новых слабых мест, поскольку пренебрежение незначительной текущей информацией может поставить под угрозу срыва самый подробный антикризисный план и привести к потере контроля над развивающимися событиями.

Кроме того, нужно проводить работу, направленную на завоевание доверия общественности к компании. Необходимо поддерживать хорошие взаимоотношения с прессой. Руководство компании должно быть открытым и доступным для журналистов, а значит – для общественности. Лучший путь – инициировать новости о ходе вашей деловой жизни, ведь положительная информация также ценна для СМИ, как и отрицательная.

Теперь у вас есть антикризисный план, он отработан, все ответственные за управление кризисной ситуацией знают его наизусть, нужно знать, как применять это знание в случае реального кризиса.

Говорить или молчать?

Поскольку ключевой момент в кризисной ситуации – коммуникационный, факт информационного заявления, а также характер и периодичность передаваемых сведений имеют большое значение. Специалисты заявляют, что компания обязана контактировать с прессой. Если достоянием общества становится чрезвычайное происшествие и компания не наполняет информационный вакуум своими сообщениями, вакуум будет заполняться чем угодно, только не тем, что выгодно для репутации компании. Непреодолимое желание отмолчаться может привести к новому витку развития кризиса и, как следствие, большим моральным и материальным потерям.

Очень часто не получается быстро собрать подтверждения факта события. Но и это не основание для молчания: надо хотя бы сказать, что вы уточняете данные, и это будет истинная правда. Скажите, что вы ничего не знаете о происшествии, но предпринимаете все меры для того, чтобы выяснить, что случилось, и гарантируете быстрое реагирование для предотвращения негативных последствий. Но даже если вы хотите сохранить в тайне какую-то информацию, надо тщательно обдумать все возможные последствия подобного действия. Ведь все тайное, так или иначе, становится явным. И лучше, если это тайное прозвучит из ваших уст, чем из уст журналиста.

Иногда события развиваются стремительно. Несколько лет назад случилась трагедия с одним из самолетов американской авиакомпании “TWA”. Самолет взорвался после нескольких минут полета. В тот момент руководитель компании находился в командировке в другой стране. В течение 16 часов компания не выступала с заявлением, так как ждала прибытия руководителя. Этого срока оказалось достаточно, чтобы репутация компании была убита. В результате фирма разорилась.

Что говорить, когда и кому

Это, пожалуй, важнейшие вопросы кризисных коммуникаций, и ответ напрямую зависит от того, что люди хотят знать. Опыт показывает, что, как правило, возникает три основных интереса в отношении чрезвычайных ситуаций: почему это случилось, кто в этом виноват и предприняты ли необходимые меры, чтобы это не повторилось? Компания должна быть готова через 5 минут после того, как раздался звонок из газеты, мэрии или областной администрации, сконцентрироваться и достойным образом ответить на эти три вопроса. Перед прессой должен выступать наиболее готовый к этому, в первую очередь максимально информированный человек. По возможности это должно быть первое лицо компании, особенно если произошла какая-то трагедия.

Что говорить

Самое главное правило в кризисной ситуации – ни в коем случае нельзя лгать, фантазировать или другим образом скрывать правду, необходимо говорить только то, что известно на данный момент. Если вам звонит журналист и сообщает, что на вашем заводе случился пожар и погибли люди, а вам об этом ничего не известно, нельзя отвечать, что вы не готовы об этом говорить. Нужно сообщить, что вы уточняете факт данного события и обязательно перезвоните и сообщите, если узнаете что-то новое. Конечно, в этот момент должен включиться антикризисный план, всех ответственных нужно поставить в известность и сразу же уточнять обстоятельства происшествия.

Как только вы что-то узнаете, в целях защиты репутации компании необходимо сообщить общественности о том, что именно произошло, в каких масштабах (утвердить или опровергнуть факт происшествия) и какие меры предприняты. Даже если у вас на руках исчерпывающая информация по поводу случившегося, скорее всего, вы не сможете сразу назвать виновника ЧП, так как это часто вопрос не одного дня расследования.

Если размеры трагедии велики и известны в цифрах, необходимо называть эти цифры, но только в том случае, если они подтверждены официальными инстанциями – медиками, милицией, пожарными. Для примера, вспомним, что когда по телевидению сообщают об авиакатастрофах, упоминают, что в самолете находилось 200 человек, но показывают список всего из 15 фамилий. Это значит, что родственникам этих 15-ти уже сообщили о трагедии.

Не забывайте о том, что вы собирались сообщить и не дайте сбить себя с толку. Враждебные, негативные вопросы по возможности следует превращать в позитивные. Например, если речь идет о вынужденном сокращении персонала на предприятии, то надо акцентировать внимание на том, что большая часть рабочих мест сохранена, но руководство делает все возможное, чтобы сохранить все места, а тем, кого придется уволить, и их семьям, будет оказана материальная помощь.

Вообще, если вследствие какого-то происшествия, приведшего к кризису, пострадали или погибли люди, то обязательно нужно оказать помощь потерпевшим или их родственникам. Конечно, если масштабы огромны, вы не сможете материально компенсировать потери большому количеству людей. Но в любом случае, если вы в данной ситуации не включитесь эмоционально, вам будет сложно честно смотреть в глаза журналистам и заявлять, что вы сделали все, что могли. Общество ждет от вас сопереживания, если в результате вашей деятельности пострадали люди. С точки зрения коммуникаций очень важно показать, что в компании работают живые люди, что они понимают горе пострадавших и их родственников.

Когда говорить

В самом начале кризиса, когда о событии еще не известно широким кругам общественности, у вас есть немного времени. Но если у общества в целом формируется или начинает формироваться негативное восприятие компании, то можно сказать, что вы опоздали с заявлениями. Если случилось что-то, к чему компания была готова, выступать нужно немедленно. Оптимальная периодичность, с которой нужно давать информацию прессе – раз в сутки.

Кому говорить

Выбор СМИ зависит от характера деятельности компании, масштабов, местоположения, территориальной протяженности трагедии. Например, если случилось что-то в Москве, то, конечно, нужно общаться с центральными средствами массовой информации. Здесь надо четко понимать, что ваш кризис – это только ваш кризис, – и обладать чувством меры, чтобы выбрать, с какими СМИ работать. Прежде всего, это будут те, кто сам проявил интерес к вашей проблеме. Все СМИ должны получать одни и те же сведения, но лучше всего сделать специальные заготовки для различных кругов общественности, в зависимости от того, кому будут адресованы сообщения.

Нельзя забывать и о внутренней коммуникационной аудитории, серьезную часть которой составляют сотрудники компании. Это еще один канал распространения информации, поэтому очень важно сделать информационное усилие в этом направлении. Своим сотрудникам, так же как и всем остальным, нужно говорить правду, основанную на фактах.

Если вы не готовы

Что же делать, если кризис неизбежен или уже наступил, а у вас нет никакого плана действий? Прежде всего, успокоиться и успокоить свою команду. У вас очень мало времени, но все же есть, по крайней мере, час, чтобы набросать стратегию действий.

• Организуйте группу управления кризисом.
• Выявите источник кризиса, определите причины и возможные последствия, а также всех заинтересованных лиц.
• Определите необходимость воздействия на основные целевые аудитории (общественность, сотрудники, клиенты) и идентифицируйте каналы распространения информации.
• Ознакомьте антикризисную группу с выработанной вами позицией и обеспечьте для прессы свободный доступ к информации из первых рук.

Стоит ли обращаться к профессионалам

Любая компания способна справиться с кризисом, если готова к нему. Но все-таки, стоит доверить управление кризисом специалистам в том случае, когда произведение вероятности на цену последствий высоко. Вряд ли это потребуется маленькому предприятию, которое не имеет громкого имени, а вот компаниям, известным по всему миру, есть что терять, для них цена высока, а потому в кризисной ситуации нужно действовать очень осторожно. Специалисты по PR могут помочь, например, в своевременной организации работ по передаче информации, снятию острых проблем с прессой. Были реальные случаи, когда привлеченное агентство помогло в кризисной ситуации сохранить бизнес компании, руководство которой уже готовилось к банкротству.

Руководство предприятия обратилось к специалистам, в момент кризиса, вызванного негативными слухами. Вследствие слухов компания претерпевала сильный отток клиентов. Если бы картина сохранилась в течение двух недель, предприятие вынуждено было бы закрыться. Была проведена серьезная работа: определены суть и каналы распространения негативной информации, выработана политика, в соответствии с которой предприятие соглашалось с частью негативных фактов, были также найдены данные, говорящие о серьезном прогрессе предприятия и о новых технологиях работы, позволяющих сильно опередить конкурентов. Проблемы были определены как временные, связанные с вводом новых технологий, это помогло позитивной информации заместить негативную, был составлен список преимуществ, связанных с вводом новых технологий. На следующем этапе были созданы каналы распространения информации: пресса, индивидуальная работа с реальными и потенциальными клиентами, усиление рекламной активности по факту ввода новых технологий. Так проблема компании, связанная с распространением негативной информации, начала решаться, реклама обеспечила приток новых клиентов, бизнес не только не погиб, но и пережил второе дыхание.

Опубликовать в Facebook

Наверх